Un candidato supera i colloqui, riceve una proposta economica e conferma la propria disponibilità. L’azienda programma l’inserimento, organizza la formazione e comunica al responsabile di reparto la data di ingresso. Quando arriva il primo giorno di lavoro, però, la persona selezionata non si presenta. Le telefonate rimangono senza risposta e non arriva alcuna spiegazione.
È una delle manifestazioni più problematiche del ghosting nel recruiting, un comportamento che può verificarsi durante le selezioni, dopo l’accettazione di un’offerta oppure nelle ore immediatamente precedenti l’assunzione.
Il fenomeno ha conseguenze differenti a seconda del momento in cui si manifesta. Perdere un candidato durante i primi colloqui comporta generalmente la necessità di proseguire la ricerca. Scoprire che una persona già selezionata non inizierà il lavoro può invece compromettere la programmazione del personale, provocare ritardi operativi e rendere necessario riaprire una procedura considerata conclusa.
Una ricerca pubblicata il 22 giugno 2026 su Human Resource Management Journal ha analizzato proprio questa seconda situazione, mostrando come il periodo compreso tra l’accettazione della proposta e il primo giorno di lavoro rappresenti una fase particolarmente delicata del rapporto tra candidato e organizzazione.
Lo studio del 2026: oltre seimila assunzioni mancate senza preavviso
La ricerca, intitolata Now You See Them, Now You Don’t: Understanding New Hire Ghosting and Its Antecedents, è stata condotta da Andrew B. Speer e altri studiosi attraverso due indagini complementari.
La prima ha esaminato 157.154 offerte di lavoro accettate presso una grande azienda statunitense delle telecomunicazioni, considerando un periodo compreso tra maggio 2019 e giugno 2025.
In 6.455 casi, pari al 4,1% delle offerte accettate, i candidati non si sono presentati al primo giorno senza avvisare preventivamente il datore di lavoro. Secondo le stime elaborate nello studio, le conseguenze organizzative hanno comportato costi superiori a 6,9 milioni di dollari annui per l’azienda osservata.
Il dato merita attenzione soprattutto per le dimensioni dell’archivio analizzato, che consente di osservare il fenomeno attraverso comportamenti effettivamente registrati nei sistemi aziendali.
Non significa, tuttavia, che il 4,1% delle assunzioni in Italia si concluda allo stesso modo. La percentuale riguarda una specifica organizzazione statunitense, con determinate caratteristiche occupazionali e procedure di selezione. Non costituisce una stima rappresentativa dell’intero mercato del lavoro, né statunitense né italiano.
I ricercatori hanno rilevato un’associazione tra maggiore intervallo di tempo prima dell’ingresso e probabilità di ghosting. Anche le mansioni a contatto con la clientela presentavano un rischio più elevato nel campione esaminato.
La seconda parte dello studio ha coinvolto 434 adulti statunitensi, confrontando persone che avevano recentemente abbandonato un’assunzione senza preavviso con lavoratori occupati che non avevano adottato quel comportamento.
Sono emerse associazioni con una minore attrattività percepita dell’organizzazione, comunicazioni insufficienti nel periodo precedente l’ingresso, presenza di altre offerte e maggiore insicurezza economica.
Questi risultati aiutano a comprendere perché l’accettazione di una proposta non coincida necessariamente con la fine del processo decisionale del candidato.
Dalla mancata risposta al primo giorno di assenza: le differenze da considerare
La parola ghosting viene utilizzata per descrivere situazioni che, dal punto di vista organizzativo, non sono equivalenti.
Durante la fase preliminare, può accadere che una persona risponda a un annuncio, sostenga un primo colloquio telefonico e successivamente interrompa ogni comunicazione. Il recruiter perde un contatto potenzialmente interessante, ma la selezione rimane aperta e generalmente può proseguire attraverso altre candidature.
Il problema assume caratteristiche differenti quando l’interruzione avviene dopo diversi colloqui, una prova tecnica o una valutazione approfondita. A quel punto l’azienda può avere già investito ore di lavoro dei responsabili HR, dei manager e di eventuali consulenti esterni.
Se il candidato era considerato particolarmente adatto, la sua scomparsa può inoltre determinare l’esclusione prematura di altre persone ancora disponibili.
La situazione diventa più complessa dopo l’accettazione di una proposta. Le risorse umane possono avere avviato gli adempimenti necessari all’ingresso, predisposto strumenti e accessi informatici, riservato attività formative o modificato i turni del personale.
La mancata presentazione nel primo giorno senza alcuna comunicazione è la forma specifica di new hire ghosting esaminata nello studio del giugno 2026.
Occorre comunque distinguere un’assenza apparentemente ingiustificata da un’interruzione volontaria dei contatti. Un problema sanitario, un’emergenza familiare o un impedimento imprevisto possono spiegare la mancata reperibilità. Il silenzio, da solo, non consente di attribuire intenzioni precise.
Anche una rinuncia comunicata tempestivamente, pur creando difficoltà all’azienda, non dovrebbe essere classificata come ghosting. In quel caso il candidato ha espresso una decisione e ha consentito all’organizzazione di riorganizzarsi.
Un’ulteriore distinzione riguarda il momento in cui il rapporto di lavoro risulta giuridicamente costituito. Una trattativa preliminare, una proposta accettata e un contratto già perfezionato possono produrre conseguenze diverse. La valutazione di eventuali obblighi deve considerare gli atti sottoscritti, la disciplina applicabile e le circostanze specifiche, senza presumere che ogni rinuncia abbia automaticamente rilevanza contrattuale.
Perché un candidato accetta una proposta e poi cambia idea
L’interpretazione più immediata del ghosting consiste nell’attribuire il comportamento alla scarsa serietà della persona selezionata. Le ricerche disponibili suggeriscono però una situazione più articolata.
Uno studio pubblicato nel 2024 sul Journal of Occupational and Organizational Psychology, intitolato The vanishing applicant: Uncovering aberrant antecedents to ghosting behaviour, ha esaminato i fattori associati all’interruzione delle comunicazioni da parte dei candidati.
Gli autori Brian D. Lyons, Robert H. Moorman e John W. Michel hanno utilizzato un disegno di ricerca articolato in due rilevazioni temporali, considerando sia caratteristiche individuali sia esperienze maturate durante le selezioni.
Tra gli elementi emersi dall’analisi qualitativa figurano la compatibilità percepita con il ruolo, l’interesse verso l’impiego, le modalità di comunicazione, il comportamento dell’organizzazione e le condizioni economiche.
La ricerca ha inoltre individuato associazioni statistiche tra ghosting e alcuni tratti individuali, compresa la paura di perdere opportunità alternative, conosciuta come fear of missing out.
Questi risultati non autorizzano a formulare giudizi psicologici sulle singole persone. Le caratteristiche osservate all’interno di un campione non permettono di diagnosticare una condizione o di prevedere con certezza il comportamento di un candidato.
Sul piano operativo, risultano particolarmente rilevanti le ragioni legate alla situazione concreta.
Una persona può continuare a partecipare ad altre selezioni dopo aver ricevuto una proposta. Se arriva un’offerta economicamente migliore, con orari più compatibili o una sede più vicina, la scelta iniziale può essere rimessa in discussione.
Altre volte l’incertezza nasce da informazioni insufficienti sulle mansioni, da un cambiamento delle condizioni personali o da dubbi emersi durante i colloqui.
La rinuncia senza avvisare può derivare anche dalla difficoltà di affrontare una conversazione sgradevole, soprattutto quando il candidato teme reazioni negative da parte del selezionatore.
Sono spiegazioni possibili, non giustificazioni automatiche. La mancanza di comunicazione rimane un problema per l’azienda, ma comprenderne le condizioni favorenti può aiutare a prevenirla.
I tempi di selezione possono influenzare la decisione
Un processo di recruiting eccessivamente lungo espone l’organizzazione al rischio di perdere candidati che, nel frattempo, ricevono altre opportunità.
Il problema riguarda sia l’intervallo tra i colloqui sia quello successivo alla proposta.
Quando trascorrono settimane senza aggiornamenti, una persona inizialmente interessata può percepire la posizione come meno concreta o dubitare dell’effettiva volontà dell’azienda di procedere all’assunzione.
La ricerca di Speer e colleghi ha individuato una relazione tra durata dell’attesa prima dell’ingresso e probabilità di mancata presentazione.
Non si può dedurre che accorciare l’intervallo elimini automaticamente il ghosting. I risultati sono osservazionali e non dimostrano, da soli, un rapporto causale. Indicano però un elemento organizzativo sul quale le imprese possono intervenire.
Una conferma ricevuta troppo presto rispetto alla data di ingresso può perdere progressivamente valore, soprattutto quando il candidato non mantiene contatti con l’organizzazione.
Anche la qualità della comunicazione durante le selezioni merita attenzione.
Una ricerca pubblicata nel maggio 2025 sul Journal of Management & Organization, firmata da Massimiliano Barattucci e altri studiosi, ha analizzato le reazioni dei candidati ai rifiuti ricevuti in diverse fasi del recruiting.
Attraverso due studi che hanno coinvolto rispettivamente 264 e 259 partecipanti, gli autori hanno osservato come la tempestività delle comunicazioni influenzi la percezione di correttezza, la soddisfazione e la disponibilità a candidarsi nuovamente.
L’indagine non misura direttamente il rischio di mancata presentazione dopo un’offerta accettata. Fornisce tuttavia evidenze utili sul rapporto tra modalità di gestione delle selezioni ed esperienza vissuta dai candidati.
Un’azienda che comunica scadenze realistiche, rispetta gli appuntamenti e informa tempestivamente sulle decisioni rende il processo più prevedibile.
Quando invece i passaggi rimangono indefiniti, aumenta lo spazio per interpretazioni personali e aspettative divergenti.
Il periodo dopo l’offerta è ancora una fase di recruiting
Nelle procedure tradizionali, l’accettazione della proposta viene spesso considerata il momento conclusivo della selezione.
Dal punto di vista amministrativo rappresenta certamente un passaggio rilevante. Sul piano della relazione professionale, però, il candidato deve ancora entrare concretamente nell’organizzazione.
La ricerca del 2026 affronta questa fase attraverso la teoria della job embeddedness, utilizzata negli studi organizzativi per descrivere i legami che contribuiscono a mantenere una persona all’interno di un contesto lavorativo.
Gli autori considerano tre dimensioni: la compatibilità percepita con l’organizzazione, i legami sviluppati e ciò che una persona ritiene di perdere abbandonando una determinata opportunità.
Prima dell’ingresso, questi elementi possono essere ancora deboli.
Il candidato conosce magari il recruiter e il responsabile che lo ha intervistato, ma non ha incontrato i futuri colleghi. Ha ricevuto informazioni sul ruolo, senza averne sperimentato concretamente le attività. Può inoltre mantenere aperte altre possibilità professionali.
L’accettazione formale della proposta, quindi, non garantisce che il candidato abbia già sviluppato un legame stabile con il futuro ambiente di lavoro.
Questa considerazione modifica il modo di interpretare le settimane che precedono l’assunzione.
Non si tratta di riaprire continuamente la trattativa, ma di mantenere una comunicazione professionale che permetta alla persona di prepararsi all’ingresso e chiarire eventuali difficoltà.
Una conferma scritta delle condizioni concordate, informazioni precise sul primo giorno e la possibilità di rivolgersi a un referente identificabile riducono le incertezze evitabili.
L’organizzazione può inoltre anticipare indicazioni logistiche e amministrative, senza richiedere al candidato disponibilità lavorativa prima dell’effettivo inizio del rapporto.
Come organizzare i contatti senza trasformarli in pressione
La prevenzione del ghosting richiede procedure semplici, applicabili anche dalle aziende che non dispongono di un reparto HR strutturato.
Il primo passaggio consiste nel definire chiaramente le tappe della selezione.
Alla conclusione di un colloquio, il recruiter dovrebbe indicare quando è prevista una decisione, chi comunicherà l’esito e attraverso quale canale. Se i tempi cambiano, un aggiornamento sintetico evita che il candidato rimanga privo di riferimenti.
Quando viene formulata una proposta, è utile verificare che gli elementi essenziali siano stati compresi: mansioni, sede, trattamento economico, orario, data di ingresso e condizioni contrattuali.
Le eventuali divergenze possono così emergere prima che l’organizzazione consideri concluso il processo.
Dopo l’accettazione, la gestione può proseguire attraverso una procedura di preboarding, cioè l’insieme delle attività preparatorie che precedono l’inizio effettivo del lavoro.
Una comunicazione iniziale può confermare la ricezione dell’accettazione e fornire il nome del referente aziendale. Un successivo contatto, concordato in funzione dell’intervallo disponibile, può verificare eventuali necessità organizzative. A ridosso della data prevista, un messaggio contenente orario, indirizzo e indicazioni per l’accesso alla sede facilita la presentazione.
La frequenza deve essere proporzionata. Contattare ripetutamente una persona attraverso telefono, email e messaggistica, senza una necessità specifica, rischia di produrre l’effetto opposto.
Occorre inoltre lasciare spazio alla possibilità di comunicare un ripensamento.
Un candidato che cambia idea dovrebbe poterlo dichiarare attraverso una risposta breve, senza essere costretto a sostenere lunghe discussioni per giustificare una scelta professionale.
Una comunicazione rispettosa rende più semplice anche la gestione delle rinunce. Ricevere un rifiuto prima dell’ingresso permette almeno di recuperare tempo e aggiornare la programmazione.
Cosa fare quando il candidato smette di rispondere
La gestione del silenzio deve essere diversa a seconda della fase raggiunta.
Se la persona interrompe i contatti durante una selezione preliminare, è ragionevole inviare un messaggio che richiami la precedente conversazione, indichi il termine entro cui è necessaria una risposta e chiarisca che, in assenza di conferma, l’azienda proseguirà con altri candidati.
La scadenza dovrebbe essere coerente con le effettive esigenze organizzative e non rappresentare uno strumento di pressione.
Quando il candidato ha già accettato la proposta, la verifica richiede maggiore attenzione. È opportuno controllare che i recapiti siano corretti, che i messaggi siano stati inviati agli indirizzi concordati e che non vi siano informazioni contraddittorie sulla data di ingresso.
In assenza di risposta, un ulteriore tentativo attraverso un canale professionale già autorizzato può aiutare a distinguere un problema di comunicazione da una rinuncia non dichiarata.
Non è invece appropriato utilizzare indiscriminatamente contatti personali, profili social o recapiti di familiari per ottenere una risposta.
Se la persona non si presenta il primo giorno, l’azienda dovrebbe documentare l’assenza e gli eventuali tentativi di contatto, verificando la situazione con chi gestisce gli adempimenti del personale.
La mancata presentazione non dovrebbe essere automaticamente equiparata a una rinuncia formalmente comunicata.
Quando esiste un contratto di lavoro già perfezionato, la gestione richiede di considerare la disciplina applicabile, gli obblighi amministrativi e le eventuali disposizioni contrattuali o collettive.
Una valutazione giuslavoristica può essere necessaria prima di procedere con comunicazioni formali o aggiornamenti amministrativi che presuppongano la cessazione del rapporto.
La tempestività organizzativa non deve quindi tradursi in decisioni giuridiche automatiche fondate esclusivamente sulla mancata risposta.
Il costo delle selezioni interrotte e il ruolo dei candidati alternativi
Il costo del ghosting non coincide necessariamente con quello sostenuto per pubblicare un annuncio o organizzare i colloqui.
Quando l’assenza emerge dopo l’accettazione, l’azienda può aver già impegnato risorse nella preparazione dell’ingresso. Il responsabile del reparto può aver predisposto un affiancamento, l’amministrazione completato parte degli adempimenti e i colleghi modificato la distribuzione delle attività.
Per alcune mansioni, soprattutto quando sono previsti turni o esigenze operative immediate, la mancata copertura della posizione può richiedere un intervento urgente.
La stima superiore a 6,9 milioni di dollari annui riportata nello studio statunitense riguarda specifiche ipotesi di costo applicate all’organizzazione osservata. Non rappresenta una perdita media automaticamente attribuibile alle aziende che subiscono episodi analoghi.
Per misurare il fenomeno nella propria realtà, un’impresa dovrebbe distinguere i costi già sostenuti da quelli effettivamente aggiuntivi. Le ore dedicate alla selezione, per esempio, non coincidono sempre con un esborso supplementare, mentre la necessità di riaprire una ricerca può comportare nuove spese documentabili.
Un accorgimento consiste nel non interrompere prematuramente ogni contatto con gli altri candidati idonei.
Questo non significa mantenere indefinitamente persone in attesa senza informazioni. È possibile comunicare correttamente lo stato della selezione e, quando appropriato, chiedere il consenso a conservare la candidatura per eventuali opportunità successive, rispettando la normativa sulla protezione dei dati personali.
Un archivio aggiornato delle candidature può ridurre i tempi necessari per riprendere una ricerca, purché le informazioni siano pertinenti, trattate per finalità legittime e conservate secondo criteri definiti.
Anche i sistemi di gestione delle candidature, comunemente indicati come ATS, possono aiutare a registrare i passaggi effettivi: proposta inviata, accettazione ricevuta, data di ingresso concordata, contatti successivi e presenza confermata.
Questi dati permettono di distinguere il numero di offerte rifiutate da quello delle offerte accettate che non si traducono in un effettivo ingresso.
L’esperienza del candidato può rivelare criticità interne
Un episodio isolato di ghosting non dimostra necessariamente l’esistenza di un problema nelle procedure aziendali.
Se però le interruzioni si concentrano in una particolare fase, su una determinata posizione o durante selezioni gestite dallo stesso reparto, può essere utile esaminare il processo.
Una frequenza elevata di rinunce dopo il colloquio tecnico potrebbe suggerire la necessità di verificare come vengono presentate le mansioni. Interruzioni ricorrenti dopo la proposta possono richiedere un confronto tra condizioni offerte, aspettative iniziali e alternative disponibili sul mercato.
La valutazione deve basarsi su dati effettivi, evitando di trasformare ogni correlazione in una spiegazione causale.
Anche le informazioni raccolte dai candidati che rinunciano formalmente possono risultare utili, soprattutto quando vengono analizzate in forma aggregata e senza pretendere motivazioni personali dettagliate.
La Society for Human Resource Management, in un approfondimento del 2024 dedicato alla scomparsa dei candidati durante le assunzioni, ha richiamato l’utilità di ridurre i passaggi superflui, accelerare i riscontri e iniziare a costruire una relazione professionale già nel periodo precedente all’ingresso.
Le indicazioni sono coerenti con i risultati delle ricerche più recenti, pur non costituendo una garanzia di prevenzione.
Resta inoltre rilevante la reciprocità della comunicazione.
Le imprese che interrompono senza spiegazioni una selezione dopo diversi colloqui contribuiscono a creare un’esperienza nella quale l’assenza di riscontro può essere percepita come una pratica normale. Questo non dimostra che i candidati reagiscano necessariamente adottando lo stesso comportamento, ma rende la qualità delle comunicazioni una variabile da considerare su entrambi i versanti.
Il reclutamento non termina quando arriva la firma
La fase compresa tra la conferma dell’offerta e l’ingresso effettivo merita una responsabilità organizzativa precisa.
In alcune aziende questo intervallo rimane affidato quasi esclusivamente all’amministrazione del personale, mentre il recruiter considera concluso il proprio incarico e il futuro responsabile attende l’arrivo del nuovo assunto.
Una suddivisione poco chiara dei compiti può lasciare il candidato senza interlocutori proprio nel momento in cui deve organizzare il cambiamento professionale.
Stabilire chi mantiene il contatto, chi risponde alle domande contrattuali e chi fornisce le indicazioni operative permette di evitare sovrapposizioni e silenzi involontari.
La continuità può essere verificata attraverso indicatori distinti: tempo medio tra proposta e ingresso, percentuale di accettazioni seguite da effettiva presentazione, rinunce comunicate e assenze senza preavviso.
Per le imprese con un numero sufficiente di assunzioni, il confronto tra questi indicatori nel tempo può evidenziare eventuali criticità organizzative. I dati devono però essere interpretati considerando le differenze tra mansioni, sedi, tipologie contrattuali e periodi di osservazione.
Un’ultima cautela riguarda la classificazione degli episodi. Se un candidato comunica una rinuncia prima della data concordata, il caso va registrato separatamente rispetto a chi interrompe ogni contatto. La stessa distinzione deve essere applicata quando emergono impedimenti documentati o errori nelle comunicazioni aziendali.
Misurare correttamente il ghosting significa evitare di sommare comportamenti differenti sotto un’unica etichetta.
È proprio questa distinzione che consente di individuare gli interventi più appropriati: migliorare la selezione iniziale quando le rinunce avvengono dopo i colloqui, verificare le condizioni offerte quando i ripensamenti seguono la proposta e rafforzare le procedure di preboarding quando le assenze si concentrano a ridosso del primo giorno.
La conferma dell’effettivo ingresso diventa così un passaggio verificabile del processo di assunzione, con responsabilità definite e informazioni aggiornate fino al momento in cui il nuovo dipendente prende servizio.
